从管理学的角度思考，跨文化管理是所有出海企业都会面临的挑战。不同经济体系，文化体系，语言体系的组织融合，一直是考验企业出海的核心问题。作为中国企业最关注的出海目的地之一，东南亚地区在供应链上可连通美洲和欧洲，且近几年持续保持高速发展。与此同时，东南亚也是世界上最多元的人才市场之一，各个国家的语言、文化、政策大不相同。每一代出海企业都有独属于这个时代的解题思路，但万变不离其宗的一个基本准则，就是“入乡随俗”。
在近期举行的复旦大学-BI（挪威）国际合作MBA项目“焕新与领航——校友TALK”中，宣伟涂料亚洲区综合人才管理总监、复旦大学-BI（挪威）国际合作MBA项目校友张岚Yolanda通过一系列的调研数据与生动案例，带领我们从东南亚人才市场的细微差别中，探析未来可能发生的变化趋势。
成长中的东南亚人才市场
海外市场的顺利拓展，离不开管理者和员工对于市场的深入了解和洞察。同时，当地员工的状况会对企业出海的进度产生巨大影响。大部分国际化企业都希望在各个地区设立当地的运营中心，给客户提供最快速直接的服务。就我所在的公司而言，疫情期间，我们的供应链、人才输送都受到了影响。而东南亚地区可以作为一个中转站，使得它能够在特殊时期，持续地为公司的海外业务服务。
东南亚不能单纯地被看作的一个地区，它由许多个国家组成的，近年来，在我们越来越深入到这个市场之后，我们会发现这个市场的人口、经济、文化、教育等各方面都非常多样化。
因此，当东南亚地区变得越来越重要，我们就需要分别深入研究东南亚最主要的三个国家——越南、马来西亚和新加坡。这有助于我们去了解客户和我们的海外员工。
从世界银行公开的数据来看，这三个国家的国情非常不同。如果以中国为参考基准，中国现在的劳动力人口大概在69%左右，年轻人群和老年人口的占比相当。新加坡的人口情况与中国比较类似，已经进入老龄化阶段。相比之下，越南和马来西亚的人口则更年轻，他们15岁以下的未成年人大概占到了23%左右的比例，可见这两个国家还处于人口增长的状态。这也意味着，如果在越南和马来西亚增产，从大趋势上是合适的，因为他们未来的劳动力会越来越多，人才的选择也会更丰富。
但同时我们也能看到，每个国家人口受教育程度是不一样的。在越南，25岁以上受过高中以上教育的人群大约是13%，这一占比在新加坡达到了57%。这两年全球很多的目光都投向了越南之后，它正飞快提升在教育方面的投入。因而，越南的大学以及技术学校的增速在过去几年当中非常显著。
此外，最近五年，越南的GDP和人均GDP增长是非常快的，但由于它的交通运输、网络等基础设施相对薄弱，我们在当地做供应链布局的时候也要考虑这些因素，因为基础设施的建设情况的确会影响到效率。而马来西亚和新加坡的特点还在于，本土人民不太喜欢做车间生产类型的工作，可能会有超过半数的生产人员是外国劳务工。如果出海企业要在当地投建工厂、生产线，要考虑到其中的难度，例如需要招募外劳，管理不同国籍的员工而产生的复杂性，此外当地劳务法律法规要严格遵守。
多样与包容，“入乡随俗”是关键
针对一些人才问题，我们曾经去工厂实地，对管理层进行了访问。对于他们的国家发展人才的总体趋势，他们的理解也不尽相同。在马来西亚的被访者看来，政府在比如医疗、化工、电子电器、能源等行业进行大量扶持，这些行业与中国未来几年的方向相对一致。新加坡是一个文化多元的国家，它对多元化和包容性的要求非常高。它的工厂管理层可能会由华人、新加坡的印度籍、印尼人、印度人，包括马来西亚人共同组成。所以组织当中会有不同种族、宗教信仰、教育背景的人群，工作环境尊重彼此也避免偏见。反观越南，由于它的追赶速度很快，所以它的市场变化也非常快速。他们非常看重务实的东西。这两年中国企业去越南开展业务非常多，不管在哪个行业，竞争都非常激烈。
那么各个国家的员工在工作偏好上有没有什么特别的地方？在马来西亚，大约6成的员工追求的是work-life balance。他们会比较在意一年有多少休假的时间，以及灵活办公的条件，他们对薪水的需求也比较明确。如果跳槽，他肯定是希望拿到一个比较好的薪水提升，而且大部分的员工会期望去学新技术，新技能，以帮助他在未来获得一个更好的工作。新加坡也同样关注work-life balance，另外也非常重视不同种族、人群之间的“共同价值观”。新加坡人愿意遵循规则和标准，计划和执行的流程一旦确定就不太会做调整，确保结果与预期一致，但也可能缺少相对的灵活性。马来西亚和新加坡两个国家的人群比较在意自己的生活质量，不少马来西亚人的家庭比较大，很多会有三四个孩子，下班之后需要照顾家庭。越南人则非常灵活，他可以选择本土或外资的公司，对不同工种的接受度也大，他们非常好学，学得也很快，也愿意加班。
如果你在东南亚不同市场去招人或者发展人才，需要注意哪些问题？在马来西亚，他们希望自己在刚毕业或者比较年轻的时候，就能进入到领导力项目,让自己成长。他们对管理者创造的环境也比较关注，比如说能不能公开透明地与你交流，能不能学到东西。而在新加坡的组织文化当中，他们比较希望去协同、帮助他人，共同做事。在越南，他们希望工作能带来较好的收入，并且能有学习的机会。对于出海企业来说，关注到不同国家人群的动机尤为重要。
东南亚领导力的成长与不足
根据美国咨询公司DDI针对东南亚领导力的研究中，我们也获得了一些有意思的发现。在其中一项调研中，他们问CEO晚上会因为什么事情睡不着觉？让他们将一些实际管理当中的焦虑因素进行排序。综合结果，排在第一位的是“怎么去吸引和保留你的顶尖人才”；第二个则是“怎么发展下一代的领导者”。
在吸引和保留员工这个话题上，东南亚和全球的管理者的测评结果有挺大的差异。首先，有关于员工对老板无效人际领导力的容忍度，全球范围内有32%的员工是无法容忍老板比较差的人际交往能力的。但在东南亚，这一数据达到了52%，显著高于全球平均值，表明东南亚更关注人与人之间的关系与沟通。另一则数据也印证了这一点。当被问及员工离职是为了更好的职业发展吗？可以发现东南亚的数据是低于全球水平的，说明许多员工可能并不会因为个人寻求职业发展而离开公司，与老板之间的关系或许更容易影响员工的去留。
其次，有关于下一代的接班人或者是领导者的培养，从2011年到2022年的下降趋势，可以发现不论是在全球，还是在东南亚，培养下一代接班人变得更困难了。根据我们的猜测，很有可能是以往东南亚地区的领导力更偏向于执行，而这几年全球局势的变化，使得公司对人才的战略决策和韧性的要求高了,显得东南亚地区的领导力变得薄弱，也更难培养。
最后，有关于“你真的想做一名领导者吗？”的问题，我们可以看到全球和东南亚地区C-level的管理层的调研，相比于全球75%的数据，东南亚大概只有60%，意愿明显比全球数据低。而这个差距随着职位层级的降低而逐渐变大，在个人贡献者这个指标的差距达到26%，这也说明他们的年轻人并没有很强的意愿去成为一名领导者，领导力的培养也许会更难。对于出海企业来说，意味着需要提前做一些准备，去应对未来可能发生的领导力不足的情况。
总结来说，东南亚市场非常多样化。我们不能只看到一个区域，而是要用更全面的视角去看每个市场，更需要去尊重每个市场的独特文化。其次，多样性和包容性在东南亚文化当中非常重要，不容忽视；第三，东南亚每个国家的领导力成熟度（leadership maturity）各不相同，因此我们在进入这个市场的时候需要进行预判，是去培养当地的领导者，还是需要从其他国家输入人才。这对当地的文化、对当地的管理运营又会带来什么样的影响，都需要出海企业在行动前做好战略规划，以减少潜在的风险和损失。
