大四那年，经济专业的鲁玲燕早早就拿到了四大银行之一的offer，而她决定在毕业前找一份“有意思”的实习工作。一家挪威企业中国项目组的实习机会，因其全英文工作环境吸引了她。
就像童话中的女主角无意间踏上一场奇幻旅程，鲁玲燕的挪威企业职场生涯也就从这里阴差阳错地拉开了序幕。独特的挪威企业文化启迪了她的职商。如今她身为挪威最知名的船舶企业的中国区市场总监，就读复旦-BI（挪威）MBA项目后，再回头审视这一路走来的经历，也有了很多不一样的感触。
中国人的性格跟挪威人在某种程度上还挺像，与人打交道都相对保守。但这两种“保守”是有区别的：中国人的保守往往是在刚开始不熟悉的情况下，双方信任建立的过程相对保守；一旦信任建立，很多事情沟通起来就比较容易了。挪威人的保守则体现在做事方式上。
如果一家挪威企业和之前有过合作的中国企业再度合作，他们并不会因为有前期关系的积累就变得随意，还是会坚持把所有合同、手续都再走一遍。不同于中国人的“熟人做生意，有事好商量”，挪威人倾向把所有在合同商谈阶段能预见的情况和对应解决方案都框定于合同之中。这在我看来是挪威人在工作中的“保守”。
然而做事保守的挪威人，在对待同一个团队里的同事和下属时，却往往会给与充分的信任。这一点我在大四实习时候便有深刻体会：虽然我那时还是一个没毕业的实习生，同事们一样把我融入日常运营，让我尝试真正职能部门的工作，并给与很大的自我选择和决定的空间。
我现在所在企业也是如此：项目经理信任团队每一个人能完成、胜任他们的职责工作，在操作细节上完全授权，也不会日常监督询问每个人手头的每一件事，但是却会更多地是关注员工工作的满意度。这一点跟中国的项目经理有很大的区别，因为中国项目经理往往对项目的细节与进度都了如指掌。
这样一来，在双方项目经理沟通过程中，挪威方往往会因为对细节信息不了解，产生让对方觉得“不够专业”、“不够上心”的误解。其实，当这种误解发生的时候，原因可能是双方对项目经理的定位差异：挪威的项目执行是整个团队完成的，对细节的把控掌握在各个专业人才上；而我们国内的项目执行会把责任集中在项目经理身上，强调汇报和对所有细节的了解。
对于我们公司而言，为了应对这一企业文化差异，现在除了挪威方的项目经理，还会再配一个本地的现场经理作为中间人，去做更多的沟通协调工作。
我们是一家有一百多年历史的企业，一个世纪的时间里，经历了多次经济周期；之所以能保持在行业的标杆地位，靠的是不断的产品创新。
挪威的创新能力非常强，这和企业扁平化的组织架构、公司对每一个人的信任是分不开的。挪威是一个“以人为本”的国家，无论是社会层面、还是教育层面，都认同每一个人都有自己的特长。这是整个国家尊重和认同多元化价值的体现。企业会给员工提供相对自由的环境，鼓励并尊重每一个员工的意见和想法。当每个人都有这种驱动力时，整个企业的创新能力就越强。扁平化的结构，让每一个人的声音都有可能传达到决策者的耳里。如果你有新的想法，可以直接跟管理层说，你的个人想法很可能就能体现在下一代产品开发上，这是一个比较良性的循环，相互促进。
举个我们公司的例子。X-BOW®是行业内非常知名的专利设计，她的原型始于公司里一位设计师的草图，而他的灵感来源于自然和航空设计。设计师将画下的草图递交到公司，经过验证，他的点子被继续开发和完善，成就了今天的116条X-BOW®船舶。这位设计师也被尊称为“X-BOW®之父”。
除了扁平的组织架构，大自然也为挪威人的创新提供着不竭的动力。挪威人非常亲近大自然，挪威的教育也是鼓励孩子从小和大自然接触、向大自然学习，借助大自然来激发创新的灵感，这些都是挪威特色。
第一个方面，是挪威人对产品研发的重视。这几年中国企业在商业模式创新上做得非常好，也有很大市场，但是对于在产品研发的专注度与挪威相比，还是有差距的。挪威非常专注产品开发，把一个产品全生命周期的价值都尽量考虑进去。我们的经济的确是发展飞快，但另一方面，一味地对增长速度的追求、尤其是要短期见效的，可能会影响我们对产品全生命周期价值的重视和坚持。
第二个方面，对商业价值的理解。中国企业发展非常强调增长率、更大规模和更低成本，这些本身来说并不是坏事情。但是，新一代管理者可能需要同时意识到，在不同时期的发展，价值体现是多元化的。一个企业的价值，不仅取决于今年创造了多少利润，还要考量企业为社会做了什么，公司生产过程对环境造成了怎样的影响等诸多因素。因为从相对长期来看，这些都是成本，所以都和利润相关。
第三个方面，组织架构。传统中国企业都是层级管理制，领导权力很大，其他人只需各司其职做好手里的事情就行。如果企业不鼓励多想多做、甚至认为不做不错，这样的组织架构对于团队以及其成员的成长来说是不利的。要想团队共同进步，管理层需要给到成员更多自主的空间，让他们敢于尝试、乐于尝试。权力过于集中，既束缚了管理层自身的眼界与思维的拓展，也不利于团队以及团队里个人的成长。
因为身在挪威企业这样一个环境中，使得我对挪威也比较熟悉，加上复旦-BI（挪威）MBA项目又是一个与挪威有很大渊源的项目，所以在选择就读一个国际化MBA项目时，很容易就选中了它。
在复旦-BI（挪威）MBA项目就读期间，有两门课对我启发很大：人力资源管理与项目管理，原因不仅仅是课程内容本身，更重要的是学生和老师的课堂互动以及从中反映出的“文化冲突”。在人力资源管理课上，老师说道，企业管理是以人为本的，要相信每一个人的力量与驱动力（认同多元价值），不是去管理人，而是要去塑造一个驱动人性发展的大环境（注重员工满意度），赏罚分明，相信在这样一个好的环境中会培养出更好的人（以人为本），更好的人会把企业建设地更好。也就是我们说的“Y型理论”。
我记得当时课堂上，很多同学提出这样的人力资源管理太过理论化和理想化，对于中国来说不适用，我却对这门课上的观点印象深刻并且相信他的逻辑和力量。这可能跟我一直身在挪威企业有关系，但与此同时我也认为：人是企业最重要的资产，有效率和有效性是两码事，我想企业追求的不仅仅是overall的数量，更是overall 的质量。
我们今天在学习MBA课程，尤其选择一个国际MBA，我对自己说，我的观点不仅仅只是立足于中国、去解决当下的问题；同时应该看到中国企业国际化程度越来越高，我们的经济、文明和文化正在越来越近地与国际接轨。每个人的当下不可避免有各自的局限性，但不能让发展过程中的局限性限制了继续发展的可能性。
对话是需要在冲突中建立共识的，两年的复旦-BI（挪威）MBA学习让我更进一步地理解这点；同时我也在学习的过程中更好地武装了自己。谢谢我们的老师和同学们！
