嘉宾演讲：
Prof. Hanno Roberts
复旦-BI（挪威）MBA项目组织管理与控制授课教授
认识自我，进而带动整个团队发生变化。这一想法说来简单，但是真正做起来却发现并没有那么容易实现。那么如何通过改变自己影响到整个组织呢？回答这个问题之前我们需要先明白，组织究竟是什么?
“隐喻”是一种修辞方法。对组织的“隐喻”可以看出管理者的管理信条和期望。
对于管理者，最常见的“隐喻”莫过于“组织像一台机器”：管理层就该管理，员工就该服从；大家分工明确、目标清晰；团队成果就是每个成员工作的叠加。管理者相信组织要变革依赖的是领导，只要领导确立目标，做好计划，落实得当，即便有阻力也可以“管理”好，变革完成。这是一种典型的工程思维。变革通过事先计划和分析就能实现。我们会发现，这类团队的运作是严密的一环扣一环的，因此对整个团队做出改变意味着需要有计划的设计改变方案，这种方案应该是详细且具有很强操作性的。同时你需要有良好的系统、理论和创新点，否则这种改变将不能够很好地被实现。
与这相对应的另一个“隐喻”是认为企业、组织“像生命体”。由于所处的阶段和行业不同，每个组织都存在个体差异，管理中不存在所谓的“最好方法”，而是需要充分调动整个组织的各个组成部分；能否获得成功，取决于各部分之间的信息流质量。个人、团体和组织需求三者之间不断彼此适应，像一个生命体一样，形成适应彼此发展需要的“生态环境”。在这种组织中，内部变化完全迫于外部变化的压力；个人和团队需要莫大的心理支持才能完成变革。对于这种“生命体”型的组织，变革是通过关注其中的人来实现的：只有让组织中的所有人都接受新观点、新行为和新技能，组织变革才有可能成功。
在组织变革中，另一部分管理者将组织看作是一个“政治系统”。用“政客”思维来引导，你需要找到整个团队最为核心的组成部分。通常一个团队如果想要做出什么改变，这一决定必须被整个团队最具权威的人所支持。那么针对不同的利益相关者，我们应该如何说服他们接受改变呢？我们首先要在心中有一张“政治地图”，而不是单纯的“组织架构图”。通过对利益相关者按照权力和支持度高低进行分类之后，我们将利益相关者一共分为四种类型：高权力、高支持度的“赞助者”，高权力、低支持度的“阻碍者”，低权力、高支持度的“布道者”，低权力、低支持度的“沉睡者”。
对于“阻碍者”，我们需要考虑的是：他们的动机是什么？他们的权力来源是什么？搞清这两个问题之后，我们就可以通过削弱他们的力量或者寻求权力更高者的支持来应对这部分拒绝者。对于“赞助者”来说，我们需要为他们提供更多信息和资源作为支持。对于“沉睡者”来说，他们通常是“沉默的大多数”，你需要做的是唤醒他们并且得到他们的支持。而对于“布道者”而言，他们通常缺乏足够的权力或者时间来支持这项改变，我们也需要警惕这部分利益相关者向不利于我们做出改变的“阻碍者”方向发展。每类群体在变革中利害得失各不相同。因此得到当权者的支持、强调并处理好各方的利益，是成功变革的关键。
最后，我们再回到变化本身。还有一种观点认为，组织本就是变化的本身。这种“不和谐”的组织，其实在中国比较不常见：它的内部充满碰撞和冲突，而且这些对形成新的做事方式恰恰是至关重要的。由于有自我组织管理的能力，乱中会自然形成秩序，所谓的组织架构只是组织发展最后阶段的形式。在这种组织，领导者相信变革是组织从内部自行发展出来的，不用管理。管理者不过是混乱中的一部分，并非独立于他们管理的体系之外；他们推动人们交换意见并关注重大差异。这种组织通过实验和学习来变革：它需要一个有利的环境，让人们了解正在发生的事情，并学会获取创建一个新的组织所必要的知识。
讨论了这么多，我们需要指出，对“组织像什么”这个问题的思考对处于变革当中的领导者来说具有很重要的意义。你可以以此了解你对于组织的认识——这同时也是你对于理想公司的认识，同时决定了你将推动组织去向何方。而不论在什么类型的组织当中，“好的计划”、“对的关系”、“支持他人”、“实验和学习的机会”等等这些因素应该对他们进行综合的考虑。仅仅对某个单一因素进行考量的组织变革最终还是会以失败告终。
校友分享：
张辰辰 MBA25
上海国际主题乐园有限公司（迪士尼） 劳动力管理经理
MBA让我成为更好的业务合作伙伴和管理者
我在上海迪士尼乐园担任劳动力管理经理，我们部门的主要职责是制定所有一线演职人员的人力配置计划、人力使用策略/效率优化的运营整合、工时安排合规性和劳动力成本执行管控等等。
我在2013年加入迪士尼这个大家庭的时候，乐园的桩基工程尚未完成，我几乎是见证了整个上海迪士尼乐园从无到有的全过程。刚加入的时候，我的职务是语言服务与开发支持主管，管理一支庞大的翻译团队，因为我学的专业是英语同声传译，毕业于北京外国语大学高级翻译学院。终于在2015年，也就是我从事会议口译和翻译团队管理近9年后，我下定决心攻读MBA，希望借此叩开更多职业发展机会的大门。很高兴在开始攻读MBA的半年后，即乐园盛大开园2个多月前，有幸在公司内部获得职业方向转型的offer，加入现在的部门。
在需要极速learning curve的转型期，MBA的学习极大地增强了我的自信心，在各门课程的实战案例分析中，所养成的以解决问题为导向的思维习惯，帮助我迅速赢得了业务合作伙伴的信赖。
Hanno教授的OMC课程更是让我受益良多，将激励团队和提升团队绩效的三个关键词—M.A.P.（Mastery、Autonomy、Purpose）深深地印入我的思想和行动中，尤其是autonomy和purpose。我们需要让每个员工被充分尊重，给他们一定发挥自主能动性的空间；让他们清楚自己工作的使命定位和价值所在。在推出任何新举措之前，我都会花时间去准备pep talk，旨在使团队在理解上达成一致。
那么为什么选择复旦-BI（挪威）MBA项目呢？首先“复旦”是我最欣赏的学府之一，而与BI挪威商学院联手所融入的北欧文化的神秘感与创新精神，更是深深地吸引着我。两年的学习实践印证了他们口号中“The best of both”的承诺。此外，复旦-BI的校友文化非常棒，除了收获深厚的同窗情谊之外，更多的是浓郁的学术气息和彼此分享、共同成长的氛围。这也为我提供了不断成长的重要动力和源泉。
邵君 MBA24
上海登源景观绿化工程有限公司 总经理
MBA帮助我从工程师向管理者转型
我想先通过对自己的工作回顾来介绍一下自己。我曾经在欧洲学习过一段时间，回国之后最开始的工作是一名工程师，然后做到了产品经理，再到最后的总监。我相信这段过程与在座各位的工作经历应该十分相似。直到有一天，我父亲突然说要把公司交给我管理，而在那个时候，我对于商业相关的知识可以说是一无所知。
刚起步的时候，对于商业知识的欠缺让我看起来像是一个失败者，因此在那个时候我决定要做出改变。于是，我出现在了MBA课堂上。之所以选择复旦-BI（挪威）MBA项目，一方面复旦的声誉让我对它的教学质量非常有信心，另一方面，当我浏览BI挪威商学院的官网时，我又被它非常现代化的校园和专业创新的氛围吸引。
经过两年的学习之后，我经历了很多案例分析、小组讨论等，在这些过程当中，我觉得我主要学到了以下几点：
首先是时间管理。在开始MBA课程之前，你需要进行时间管理，需要对你的未来学习和生活进行一个规划。而在MBA课程学习之后，你会发现你获得了很多工具。这些工具对你未来的工作有着非常大的帮助。其次是思想的转变，在此之前我一直将自己定位在“工程师”这个位子上，但是之后我发现，我需要通过站在公司整体规划的角度来考虑问题。最后，也是在座很多人希望能够加入MBA大家庭的原因之一——社交网络。而我相信这里所说的社交并不是在微信上多了几个朋友，而是通过你与大家思想上的互动去探索解决问题的更多可能性，从而拓宽自己已有的思路。
