知识产权和智慧资本——访复旦大学-BI挪威商学院MBA项目教授Hanno Roberts
【文章来源】：《上海航空》2012年11月刊
现代企业已经认识到智慧资本对于一个组织来说极其重要，然而智慧资本却很难评估。请问它究竟包括哪些元素？
智慧资本是个伞状概念，分为3部分：人力资本、关系资本和结构资本。人力资本指的是掌握组织需要的知识的人的集合；关系资本指的是把个体的知识结合起来，这些被结合起来的知识会为组织创造出价值；结构资本指的是培育知识来提升运行程序,改变工作方式并改善工艺。结构资本是经过验证的工艺流程和组织运行的规则，当我们用财务数字来锁定时，叫做知识产权（IPRs）。知识产权的经典内容包括专利、商标、经营许可证等。这部分结构资本在财务报表上是可见的、被知晓、被记录的，所以他们被定义为无形资产。
一家公司该如何发展和管理智慧资本来更好地应对竞争？应该特别注意哪些方面来保障公司产品的市场地位？
一定要重视关系资产。很多公司重视人力资本，也重视结构资本，但就是没有对处在它们中间的关系资本提起足够重视。价值来源于合作。如果一家公司有500名天资聪颖的员工，但这些员工不能合作起来，那这500名员工的人力资本的产出为零。我的建议是，请注意你们是如何把知识组织起来的。看看你们如何把潜力员工组织到一起，如何组织他们各自的技能和竞争力。如何给项目配备员工，如何给团队挑选成员，又如何把人员组织到一起，如何让他们合作的。这些听上去稀松平常，但我们发现，很多组织把人员、技能等都拆开了，分成市场部、运营部、采购部、财务部等，把人和技能都分开了。我说的重点是需要把他们整合起来，需要让不同部门的人员联系起来。这是关系资本中强调的知识集成。公司如果要有竞争力，就需要把人放到可以合作的整合的状态中，这是成功的关键。可以从三方面加强关系资本的建立。第一方面从人力资源角度入手，第二方面是如何做好组织架构，第三方面是用信息系统支撑。从人力资源角度需要解决的重点是究竟根据哪些要素把人集中到一个项目上。不应该根据员工在公司内担当什么职务，处于怎样的职位来决定；应该要考虑员工可以和其他的人员匹配。其中的要素是选择和多样化。你如果把很多相同的人放到一起，例如把工程师们都放到一个团队中，是很难做出新东西的。从如何做好组织架构的角度来看，很多传统企业把各个领域分开了。通常，我们从组织结构图中看到一个个框子，这些方框框阻止了协作的产生。我们需要有扁平的组织架构，去中心化；也需要有非常清楚的协作方式。这部分属于公司高级管理层考虑的问题。从信息系统角度看，该系统不仅提供数据，也应该帮助解释数据。如果我只给你一份有原始数字的报告，你就不明白里面讲的是什么，直到我告诉你。我们需要一个信息交换系统，可以包含数据的陈述和解释。所以我们需要新媒体的帮助。新媒体的优势是可以跨越纯数据的障碍。要知道智慧资本本来是被锁起来的，要考虑如何让它活起来。组织也是这样，如果单纯给出报告，根据上下线汇报，很单调、很空洞。所以人们需要用诠释让报告生动、丰富起来。人力资源、组织架构和信息系统能够加强关系资本的建立。但是组织中这三方面又是分开的。每个部门都有一个老板在掌管。其实这三个老板是能创造出智慧资本的人。把这三个人放到一起，是一个很重要的创新和开始。
越来越多的中国公司想走向全球市场，请给他们提一些建议吧！
中国公司需要同时做好2-3件事，提醒是同时不是先后。第一件事，重视创新，要不断鼓励新技术、新流程、新创意的产生。第二件事，做好组织结构。需要做好一个能够支持公司业务可持续成长的架构；需要分权，而不是集权；需要减少级别，而不是事无巨细由老板定夺。第三件事，将领导风格调整为放权。就是要求员工不要做任何事情都事先请示，要自己定夺，如果做错了，再来请求豁免。中国公司需要提倡更多的试验，提倡员工能够越过规则。如果一家公司上下左右都被严格的规章制度包围，员工不能越雷池一步的话，创新是不可能发生的，分权、创意都不可能出现，也没有充分应用到公司内的知识资源。这种公司架构对中国公司是一个很大的冲击。中国在过去的一些年里产生了一批很好的制造业企业。在我的教室里,我听到最多的两个字是“效率”，我的学生们在课堂之初会强调我们不要“混乱”。这意味着领导要制定规则，告诉下属要做什么。但如果中国公司要国际化，努力的方向恰好和“效率”相反。国际市场上没有办法告诉你规则，各地有不同的规则，你必须去发现自己的道路。公司领导需要忍受“混乱”、“歧义”和“不确定”。所以我经常在教室里对同学们说，我是一个“混乱”的制造者。对中国公司来说，需要允许这种新的思维方式。这并不意味着现在你就要激进地变革，可以在公司内部设立某些部门来按照这种思维方式运作，减少级别、尽量放权，让适应这种思维的员工进去，把人力资本、关系资本发挥作用。我们可以让他们自我生长一阵子。例如让这些部门用三个月的时间给出一些新的业务方案、新的产品设计等。其他的部分，让他们自己定夺了。这些试验和安排，在中国公司内是不常见的。
适应知识经济的新型领导需要具备哪些个性特征？
从我研究的专业角度来说的话，这类新型领导需要能够忍受“不确定性”。他需要不害怕对老板说不，他一定不是一个惟命是从的人。你不能让公司经理像军队里的一级干部，总是等着长官下命令。新型领导人应该是在公司内部有创业精神的人，能够把其他人捆绑到一起的人，能够创造协作氛围、擅长团结和组织团队的人。他需要会教练、会辅导下属，有能力调动其他职能部门创造新的方向。
采访人：商学院大百科 主编 赵鹰
